张飞：从实木开始
浙江理工大学科艺学院艺术与设计学院院长，副教授。2012年创建“本来设计belaDESIGN”品牌。2017年创建文具子品牌“纸因你”，2019年推出雨具
品牌bela DESIGN Umbrella。张飞及“本来设计”推出的产品多次获得德国红点奖、IF产品设计奖、中国设计智造大奖等奖项。
设计媒体从业者常与设计师打交道，但能从工作关系慢慢发展为好友的并不多，一旦离开原职，还能继续保持友谊的则更少。从媒体从业者转型到写作者的
这段旅程，张飞始终是我的好友。
十多年前，我们“相识”于微博，后因为展会、采访等工作交集慢慢熟悉。由他创立的“本来设计”已走过10年，我看着他从微博上那个略带青涩的设计师
成为一名创业者，将自己的品牌带去巴黎、柏林、东京，斩获IF设计奖、红点设计奖……目前他管理着设计品牌，有直营工厂，未来有在国外开店的商业计划，
还担任着浙江理工大学设计学院的系主任工作。眼下，是他的黄金时代。
心里怀有对事业热忱的人，说起话来脸上会放光。每当他提起一个新的设计构想，脸上就常放出这种光芒。我一边被感染，一边在心里嘀咕：如此感性的人
怎么能做好商业？成功是来自运气，还是良好的先天直觉？
对于材质深入探究，以及认准一条路就拼力向前，这是成功的必要条件，张飞对此的劲头颇像他的名字所释放出的气息——敢于尝试，每次都期待开创出一
个新天地。成功的另一点，或许算是无心插柳，那些出于兴趣、并不怎么商业的选择，踩在了文创产业的发展趋势上，而他作为先行者，也收获到了先期红利。
Q：在创立品牌前你一直从事设计服务，为什么会转向产品设计？
刚开始做设计服务的时候，看到设计的产品被生产出来，听厂家说这个产品会卖到美国去，我会兴奋得睡不着觉。但做到第四年之后，我觉得自己没有什么进步。厂
家说的“好”是基于销量。销量如果不好，再好的设计也不行。我也会遇到这样的情况，比如需要值8万块的模具才能完整体现设计细节，但企业做了个只值2万多块
的，这时候作为设计师会很伤心，我也想问，难道不可以做得更好一点吗？但投资人不是我，我只是拿设计费的。从某种程度上来说，这是在浪费设计。与此同时，
设计公司越来越多，竞争也变得激烈，总有比你报价更便宜的。经历过这些后，我给自己放了个假，想着如果有机会，要自己做产品。
2009年，我研发了一款叫智能输液监视系统的医疗设备。设计这套系统的时候，我花了9个月泡在医院里，之后国内有100多家医院使用这套设备，这算是个人设计事
业的一个起点。2010年下半年，我有了创立“本来设计”的想法，最初是从两盏实木灯具开始的。
Q：正由于这两盏实木灯具，“本来设计”给人的第一印象是一个基于实木材质的设计品牌。但从2017年做“纸因你”这个文具系列开始，由单一材质向多材质发展了。
你倾向于怎么定义这个品牌？会在未来走向一个生活方式类的家居集合品牌吗？
总体来说，定位还是日常生活产品。我觉得所谓单一材质、实木品牌，甚至文创品牌，始终是别人给的定义，我自己从来没有想过。“纸因你”这个系列是我一直想做的，
我很喜欢文具，但用实木做文具成本比较高，我想设计造价更便宜的产品，为更多用户人群服务，所以选择了纸材质。开始也并没有计划，只是需要一个时间点去开始。
做着做着，面前的几条路就出现了，就看你愿不愿意走。而且单一材质确实会带来很多限制。
Q：你还推出了蓝牙音箱，这个品类很多大品牌在做，需要投入很大的研发成本和精力，通常小型设计师品牌是没信心去碰它的。
两年前大家都没有信心，但我有信心。当时我们的产品还只有外形，技术不过关，而且要面对的是网易云、小米这样的大品牌。人家的商业体量大，性价比高。但是出
于喜欢吧，我会不厌其烦地去折腾，在音色上精益求精。同时我也会站在设计的角度去平衡，考虑成本和定位，用一点“产品经理”的思维去做。
我们在“原木”这块的做法是一些大企业做不了的。因为木料拼接比较难控制，很多音箱会用更聪明、也更像产品经理的做法。比如有些大牌音响也是用木头做的，但
它背后是塑料的。我会从外观角度对自己要求更高一点，过去音箱按钮还是金属的，现在连按钮都是木质的，而且音箱整体看不到一颗螺丝。
这是它的特点，也是它的生存空间。在把声音做好的基础上有自己的特点，它就会有自己的受众。别想和大品牌去争那个超大地盘，可以稍微错位下人群，虽然这个人
群会小一点，但老老实实去做，也可以慢慢扩大，不用担心失去。这也是我自信的原因。音箱开始一点销量也没有，只是我们自己乐在其中。花了一年多近两年的时间，
慢慢就有了销量，今年还有上升的趋势。
Q：在提到产品时，你常会说“慢慢”“持续”。在你的期望里，一件产品的生命周期该怎么定义？如果落到文具领域，好像产品的生命周期就应该是短的，更迭应该是
快的。
站在设计的角度，我相信有永恒的东西，我希望产品的生命是很长的。这在工业设计里是一个根深蒂固的观念。但事实不会这样，永远不会这样。
一个产品如果起得比较快，掉得也可能会快一点，这是“流行”。而你说的“生命周期”，我的理解是多少年以后我们还觉得它没过时。我自己很在意这一点，但在现代社
会更新的速度下，这变得很难。有一些产品就需要“流行”，市场会逼着你去更新。比如汽车这个产品，到了一定时候必须得出新，技术上也许一直在进步，但在设计上，
我觉得有些时候是倒退的。
这个道理我看得很清楚，可也不一定做得到，因为可能会阻碍到商业。2020年，我推出了一款新灯具，但之前的18、19两年我都没有出过灯具产品，这站在商业角度是不
科学的。
Q：我注意到你几次使用了“产品经理”这个词，你是你们品牌的产品经理吗？
对啊，我是，但我跟纯粹的产品经理还是有一些区别。我觉得他们效率很高，目标很明确，我还做不到那样。
一来，我还是会跟随自己的喜好。比如我喜欢做文具，即使别人已经做得很好了。喜欢有一点好处是，利益不是唯一目标。所以当你碰到一些困难的时候还是会孜孜不倦
地去开发。喜欢可以让你持续。
二来，我的时间观念弱一点。如果是一个产品经理，他就要按时出产品，否则人家会觉得你过时了。可我又觉得如果出几个一样的东西，没有突破自己，心里就会有个梗。
另外，我不会特别受外界的影响，有些方面我其实挺封闭的，甚至也不勤跑市场。大约10年前，做实木设计的人还少，现在做的人多了，我再说喜欢木头，人们听着会觉
得很老套。可我没怎么变啊，我还是10年前那个观念，变化并不会太大。所以我也承认，如果按一个产品经理的标准来看我，我肯定是不合格的。
Q：从2019年开始你们还做了Bela Umbrella纳米超轻伞，为什么又会研发这个产品？我的猜测是因为你遇到了这种新面料。
是的，如果没有遇到这个面料，我不会开始这类产品的研发；后续基于这个材料，还会再做延伸开发，可能在别人眼里又是跨领域。比如小孩子的围兜是不是可以用这个
面料，不沾水也不沾酱油，水里一冲就可以塞到家长的包里。虽然可行性还有待实验，但想象一下那个画面就很令人兴奋。
我骨子里不是一个只想做外观设计的人，我认为必须是有科技或其他东西支撑，产品才更有价值。之前做医疗设备像是纯理科生干的事，后来又做了很多看似“无用”的
东西，但我一直说，其实没有区别的，一直是在做产品，只是使用的场景与对待的人不同而已。
Q：我的理解是，从2009年开始，你都在工业设计这个大范畴里面做设计。
是的。我不是站在品牌的角度，而是站在工业设计的角度看待这个问题。
Q：是什么时候开始投资建厂的？就我接触到的设计领域近两年冒出来的设计师起步阶段基本会选择和厂家合作的方式。
2013年上半年我们就租了空间，购置了两台设备，算是有自己的工厂了。不建厂出于成本原因。当时我没想那么长远，我只知道自己遇到了问题，需要解决，既然在能
力范围内，那就去解决。
有了工厂以后打样变得非常轻松，而且你会体验到设计与制作之间真正紧密协作的感觉。我在一个合作的小工厂遇到过这样的情况：产品的问题速度做慢一点就能解决，
但负责人指挥不了下面的工人。让按件计酬的工人改变自己的作业模式是挺难的，工人一多，如果不改变体制，这种情况就改变不了。自己建厂就可以改变这种情况。
就算以后碰到困难，我也不会后悔建厂，因为它真的带我给很多。这样做东西虽然成本高些，但我们也累积下了工人和师傅。厂房里的硬件是死的，可要花多少代价找
到这样的人呢？站在商业角度有人会说这样不合理，但我觉得没什么不好。如果想把商业做大，还可以跟别人去合作。
Q：你说目前“本来设计”的生产成本、生产规模和资金投入等都在可控范围内。但你也跟我分享过希望去巴黎、东京开店的事，这又代表品牌向往朝国际方向发展。你
准备好了去跟国际设计品牌竞争？
目前我们的产能还是过剩的，就算再扩大点规模，多开几家店，产品供应也做得到。
至于跑巴黎、东京那么远去开店，我知道在商业上好像不合逻辑，但我会提醒自己不要忘记做这个品牌的初衷。赚钱是前提，可如果有了这个能力，那就要去挑战。跟那
些厉害的设计师去竞争。
有一件事对我触动很大。2013年，我去参加德国法兰克福礼品展，我看到之前服务的很多公司，都在一个像义乌小商品市场一样的展馆。而我们和很多国际一线设计品牌
一起在10号展馆。我感到自己可以有不同的追求：“本来设计”可以是一个小品牌，可以没有很大的地盘，但能亮相在那样的地方。这件事促使我朝着这个方向继续努力。
我认为开店是可行的，只是控制规模和风险而已，效益不好就撤回来，等到合适的机会再尝试。我对此仍然乐观。2020年底，我们在杭州天目里开了第一家旗舰店，获得
的反馈非常积极，2021年我们在上海的太阳宫、晶耀前滩陆续开出两家店，还会继续向大城市拓展。
Q：其实你们在一些电商平台或渠道上也销售得不错，为什么还会执着于形成自己的闭环，听起来有几分危机感？
开店最大的好处是这个渠道稳定地在你手上的。靠别人进货或代销会轻松很多，但仍然是不可靠的。而且，合作销售平台传递的信号会经常变化。比如前些年我们的礼品
在一些平台上卖得非常好，但它有不可持续性。礼品的季节属性很强，总是在几个月集中爆发。但工厂容不得这样，它必须稳定生产。一旦你能建起一个自己的渠道，它
会成为你工厂与团队的保障。
Q：在企业管理方面你有没有进修过？
没有。作为管理者的我有很多缺陷，有时候很强势，有时候缺乏条理。公司规模小的时候，这种管理方法是高效的，等规模变大就未必是好事。所以现在我管设计部，管一
些企业大方向层面的事情，管公司最重要的几个人。关于市场、开店等更细致的事，我就请专人来管。
我喜欢年轻人，刚毕业甚至还没毕业的，他们中很多人的协调能力非常好，比工作四五年的还要好。如果遇到事业方向正好契合的，那对他来说也是个机会。未来我们独立
开店或创办其他机构，我会慢慢放手让年轻人来承担责任。
在国外百年历史的设计品牌不少见，但中国具有个人特质的设计品牌基本是2000年以后出现的。“本来设计”已经走过10年，你会怎样规划它的未来发展？有考虑过引入资
金吗，或是未来把品牌留给自己的孩子管理。
有些事我还没想那么多，但又真的要提前考虑。你想想雷蒙德·罗维[ 雷蒙德·罗维（1893-1986），美国工业设计师，生于法国巴黎。代表作品包括可口可乐瓶、壳牌公司商
标、埃克森公司商标、美国邮局的服务徽章等。]，曾经在工业设计史上那么辉煌，但他一去世，“罗维设计”就几乎消失了。
引入资金的话，我会等想得更清楚再说，因为这会削弱设计师的话语权。之前一直有人来谈这个问题，我都拒绝了。如果会走上一条为钱忙死的路那还不如不走，我从做设
计服务转向不就是想做点自己喜欢的事吗？
至于交给孩子不是没有想过，但这是个概率问题。他们喜不喜欢这种东西？有没有成为设计师的资质？即便他有这个资质，也未必跟这个品牌有太大关系。
但未来肯定还会有和我有雷同特质的人出现吧。总会有那么一个人，能延续这个品牌的精神，继续往前推进。这样的人可以从现在开始培养，做我的合伙人或者接班人，我
干的事会越来越少，他开始慢慢唱主角。
Q：作为“70后”，你在面对“80后”“90后”这些新生代设计师的时候，有没有危机感？
有危机感是很正常的。我们近些年参加设计展会都会感到巨大的变化。年轻设计师多了，展会上有设计感的产品也越来越多。看起来竞争更激烈，但市场容量也在相应变大。
年轻人有他们的优势，我们有自己的优势，不用太担心。只要用心做，坚持做一些东西。我们不能控制什么，只是一个运动员，一个参与者。
